文章标签 ‘WEB2.0’
从历史角度来分析是有帮助的。Web 2.0 是最新一波的企业技术应用浪潮，与20世纪90年代采用的企业资源规(ERP)、客户关系管理 (CRM) 和供应链管理（图表1）等技术相比，它可能带来更为深远的组织影响。最新的 Web 工具具备强大的自下而上元素，能够广泛吸引员工参与。它们也要求改变针对以往 IT 项目的思维定式，而这些项目基本都建基于高层管理人员的指令。
Web 2.0 包含许多种技术。应用最广泛的是博客、维客、播客、信息标记、预测市场和社交网络（图表2）。随着互联网的持续发展，新的技术还在不断涌现。在本项研究中，所有受访企业都至少使用了其中的一种工具。这些工具和以往技术的不同之处在于，它们需要有高度参与才能发挥效力。在 ERP 和 CRM 中，大多数用户要么只是以报告的形式处理信息，要么只是使用这些工具来执行交易（比如进行付款或输入客户订单等）；与之不同的是，Web 2.0 技术是交互式的，要求用户创建新的信息和内容，或编辑其他参与者的工作成果。
以前的技术往往需要昂贵耗时的技术实施，而且需要重新调整正式的业务流程。一些管理者对此犹心有余悸，自然对 Web 2.0 抱着警惕态度。但这些新工具不同以往。尽管这些工具有其固有的破坏性，经常对企业和企业文化构成挑战，但从技术上讲，它们实施起来并不复杂。它们更像是在现有的基础设施上薄薄地加上一层，并不一定需要复杂的技术整合。
通过参与获益
纽约大学副教授 Clay Shirky 把企业中未获得充分利用的人力潜能称为大量“认知剩余”，并认为可以使用参与式工具来开发利用此类潜能。当然，企业领导者也渴望找到新的方式来增加价值。在过去的15年里，他们通过技术投资和流程再造，已经极大地提高了交易流程的生产效率。Web 2.0 能够进一步创造价值，然而其效用不同于以往的技术（图表3）。
麦肯锡的一项研究显示，协作上的差异与公司绩效的差异息息相关
1。我们最近就 Web 2.0 所作的调查也表明，尽管在初期不太顺利，但越来越多的企业依然孜孜追求 Web 2.0 的协作效益
2。自我们两年前首次就此主题对全球高管进行调查以来，采用这些工具的势头就一直在持续。目前，企业在 Web 2.0 技术上的支出规模还不是很大，约为10亿美元，然而，尽管经济仍处于衰退中，今后五年在这方面的投资年增长预计仍将超过15%3。
企业管理层为释放参与能量而必须做好的几件事
为帮助企业充分利用 Web 2.0 技术，我们找出了对这些技术的实施结果有决定性作用的六个关键因素。
1. 向自下而上的文化的转变需要来自高层的推动。Web 2.0 项目常被看作是“草根”的实验，企业的领导者有时候认为，这些技术的应用无需管理层的干预，这是一种“房屋建成，住客自来”的理念。这些领导者的看法有其正确之处，即构建参与式技术的基础是一线员工自下而上的参与，这种模式与 ERP 等系统的实施有本质差异，在后者，合规是强制性的。但成功的参与不仅需要“草根”的加入，还需要企业管理者采取一种不同的领导方式：高管要经常作出表率，通过非正式途径来引导员工。
例如，在博客和维客刚刚推出时，洛克希德•马丁公司首席信息官的一名直接下属就极力主张使用这些工具。这位管理人员向其他高管宣传 Web 2.0 技术的种种好处，并率先建立起自己的博客，以作出表率。他为这些技术在全公司的应用以及贡献量制定了目标。结果，这些技术在全公司普遍获得欢迎，实现了公司各个部门之间的广泛协作。
2. 最佳用途由用户决定，但需要企业来推动它们的规模化。在以前的 IT 项目中，找出哪些应用可能产生最大的商业价值并确定这些应用的优先顺序，相对而言还是比较容易的。这些应用主要着眼于提高各个孤立的职能部门内已知业务流程的效能和效率（例如，供应链管理软件用于改进供应链网络中的协调配合）。相比之下，我们的研究显示，通过参与式技术带来最大价值的应用往往异于管理层原来的预计。
如果企业试图指定技术的首选应用（这一战略适用于专为提高已知流程的绩效而设计的应用），而不是去观察哪些应用能够发挥作用并予以大力推广，那么就会误入歧途。如果管理层选择了错误的应用，企业往往也不会改弦更张，选择其他可能成功的应用。例如，一家全球性科技企业推出若干个参与式工具，管理层认为这些工具将帮助公司的新员工迅速进入状态。但这一预想的用途从未实现，反而是公司负责招聘的员工开始利用这一工具来分享招聘技巧和传递关于特定应聘者及其资质的信息。可是，该公司仍有必要推广这项虽预想之外但颇为成功的应用。
在 AT&T 公司，参与式技术的最佳用途是由一线员工发现的，他们将 Web 2.0 技术用于协同项目管理。公司管理层并未指定应用，而是通过开展宣传活动，启发员工去做进一步的尝试，从而扩大了参与范围。在12个月里，使用该技术的公司员工比例从65%上升到95%。
3. 将所使用的技术纳入日常工作流程中。或许是因为 Web [...]
【这篇文章写的相当的精辟，互联网在产生了八大金刚后，还有多少盈利点可卖？互联网的未来在哪里？web2.0成功的又有几家？】
考虑良久，段晖决定离开他创立两年有余的一见网。
对于这名不过29岁，却参与过百度创业阶段的年轻人，生活就像一场盘旋。2003年他离开百度时，已经是公司技术委员会五人组之一。2005年，他开始创业，天使资金来自于百度联合创始人徐勇，合作伙伴是百度的另一名前同事林应明。
创业之初，他们试图按照自己的兴趣点，开发一种视频播放提速技术。但随着项目的深入，以及一家名叫YouTube的美国视频网站的高速兴起，让他们决心加入更大的游戏。
但不太凑巧，一见网并没有迎来“美国偶像”式的快速腾飞。稍早成立的土豆、优酷等对手比一见网获得了更多的钱和用户。而视频这个对服务器和带宽需求都极高的领域，让一见网的资金相当吃紧。
如果说百度早年的成长经历教会了段晖什么，那就是在坚持中不断调整战略方向。意识到自己身处红海，以技术见长的一见团队转型切入到社区领域，同时关闭了视频业务。新的目标：MySpace。
但就像前3721创始人、奇虎董事长周鸿祎一度评论的：“现在中国我估计至少现在有两百个网站在学YouTube，有五百个网站在学MySpace”。一见网似乎又一次搭错车了。后来，他们每隔一段时间就进行一次业务方向调整：从提供自定义墙纸，到最近开发的追踪网络信息的客户端Track。段晖说，有时候，他会问自己：如果当年自己坚持做视频播放提速技术，今天会不会不同？
答案付诸阙如。但可以确定的是，即使一见网成为“中国的YouTube”，日子或许同样并不好过。目前这一领域的领跑者之一土豆网已经在四轮融资中募集了8500万美元，但明确而可持续的商业模式仍未出现，太过复杂的股权结构让它的未来难以琢磨：是否像新浪一样利益被股东割据？业内有传闻说，最近土豆网的董事会上，王微几乎不予发言。而随着相关政策部门对视频网站监管的严格化，身份的合法化问题就变成了艰难的一跃。6月，融资超过3000万美元的我乐网就被突然关闭了38天。
无论如何，对于段晖而言，在未来几年内亲手创立一家百度的可能性似乎越来越小。2008年4、5月间，在迅雷联合创始人邹胜龙的几次游说之下，段最终成为其北京技术中心负责人——在一些精明的风险投资者看来，迅雷、51.com和校内网是2005年以来这一拨网络创业公司中仅有的三家可能成为重量级选手的。
这种判断或许并不能得到所有人的同意。如果说第一波网络创业潮中，诞生了腾讯和百度两家市值逾百亿美元的公司，阿里巴巴、搜狐、网易、携程、新浪、盛大六家市值超过十亿美元的公司，恐怕最乐观的预言家，也不敢在今天宣称，五年内会有类似规模的八家中国Web2.0公司。
这正是真正的问题所在。人们曾以为Web2.0时代将创造出更多的顶尖公司和更多的财富，人们似乎也几乎不怀疑互联网业将像汽车、家电等行业一样变成百年产业，这就意味着Web2.0之后，还有3.0、4.0……
但有两个因素让种种想法显得过于天真。
首先，中国的收入模式与美国仍有巨大区别。如果说美国每家用户群足够大的网站都有可能通过网络广告养活自己，在网络广告市场远未成熟的中国，Web
2.0这种新的媒体形态却很难被接受。而另几种模式：无线增值服务已经几乎被电信运营商把持；网络游戏是个独立的体系，并不适于每家公司；电子商务则仍不成规模。
其次，虽然创业者们不可避免自视为更创新者，2000年以前创建并在过去近10年间奠定壁垒的老牌网站们，实则早已形成了寡头垄断的格局。与美国的网络巨头们不同，它们很少收购，更倾向于在后来者开创出一个行之有效的产品模式之后自己跟进。屈指数来，在国内具有极大影响力的网络公司至少包括腾讯、百度、阿里巴巴、新浪、搜狐、网易等。
曾有一些人认为他们可以像谷歌撬动微软一样成为颠覆者。比如方兴东曾试图以博客中国超越新浪，但当博客这种模式被证明拥有市场，新浪、搜狐、腾讯等纷纷介入，让博客中国不可避免的沦为落后者。没人知道，同样的命运是否会降临在依靠巨资建成但依然脆弱的视频网站头上。
“上一波创业时，哪里都是空地，你占一片就可以。但现在，已经有几个大城市了，我们只能做游击队，一边找几片相对肥沃的草地，逐渐变成小村庄，再变成城市。一边寻找其它草地。”在一次采访中，千橡集团创始人陈一舟对《环球企业家》称。他的判断是正确的，但即使如此，千橡仍走了很多弯路（请登陆www.gemag.com.cn查看本刊2007年4月号《千橡幻象》），直到今年，陈一舟终于落脚于校内网，并因此融资4.3亿美元。
但这或许也将是最后的机会窗口。“校内和51都是在腾讯还没有充分重视的情况下起来的，但是从今年起，腾讯在这边肯定会调整战略”，奇虎创始人周鸿祎对本刊说。
2008年7月24日，当《环球企业家》专访马化腾，问到这个掌舵着150亿美元市值的腾讯的创始人，如果他从今天开始创业，会选择什么业务切入市场。他的回答是：“我只能做自己有兴趣的事，一点点探索着做好，不能去考虑外界的情况。”原因是，网络的核心产品——门户、即时通讯、搜索引擎和电子商务——已经被割据，未分胜负的只有两个：视频和SNS，但也有了很高的门槛。马化腾承认：“现在很多人还想在网络上打造10亿美元公司，已经比较难了。”
或许比某一家公司得失更让人担忧的是：中国互联网行业的创业时代是否即将终结？
如果寡头垄断格局已定、新的商业模式晦暗未明，而中国的网络用户在3年内达到5亿级规模的临界点，就的确很难想象，按照既有打法——将美国模式本土化——未来究竟还有更多的创业空间？至少，目前而言，绝大多数风险投资机构已经不再将网络创业公司视为自己的考察重点。
进入2008年，虽然仍有创业公司出现，比如百度前CTO于2007年底创办的爱帮网、互联网老兵谢文于2008年打造的一起网，但显然，无论从创业公司的数量，还是投资者的热情来看，都与2005、2006年时相去甚远。
过去一个月里，《环球企业家》采访了奇虎、51、抓虾、豆瓣、酷讯、优酷、酷6在内的诸多国内创业阶段网站，以及一些相关投资者及业内人士，试图在宏观图景之下，更多还原这一场喧哗与骚动的细节：一场在起跑线上看起来前途一片光明，但行进中坎坷重重的集体狂欢。
刺激2005
某种程度上，2005年秋至2008年夏，一轮创业潮流从兴起到止息，算得上中国互联网的一部断代史。
虽然2003年底携程登陆纳斯达克重新拉开了中国网络业海外上市的机会之窗，之后盛大的上市证明了网络游戏市场的巨大潜力。但直到2005年，一切终于质变：百度火箭升空般的上市，以及阿里巴巴随后与雅虎的10亿美元交易，让这个行业彻底地兴奋起来。
机缘际会。来自外部世界的两种力量也让中国的创业的冲动似乎不可遏抑。首先，美国在经历了长达5年的创新低潮之后，终于在谷歌之后重新发掘出一批新方向：Skype为首的P2P概念、MySpace和Facebook主演的网络社区、YouTube开创的视频平台、Craigslist代表的本地生活信息分享平台、“第二人生”呈现的三维虚拟社区……所有这些概念似乎都可以在中国重新讲述，特别是有了百度和淘宝这样的成功复制之后，美国投资者对此也不乏认可。2005年下半年起，数十亿美元不停歇地流入中国。
推波助澜的是，2004年之后，国内以博客形式为主的个人媒体发展了起来，让无论海外的新鲜概念，还是国内的创业公司都被更容易的第一时间传播开来。一个细节是，当国内最著名的博客作者洪波前往美国谷歌总部，甚至谷歌的一些华人工程师也主动与其交谈，邀请他吃饭。
或许自1990年代末期以来，中国互联网业还从未在短时间内看到如此多的创业可能，除了MySpace、YouTube和Facebook们被数以百计的创业公司模仿，如Linkedin、Bloglines、Plaxo等“二、三线明星”也被纳入中国化的视野之内。
不难感受到，2005年、2006年间，这种大干快上的气氛是如何充斥于中国网络业的：几乎每家已上市的网络公司的员工，都伺机跳槽至“下一个百度”。而那些参与过一些重要网站成长经历、并因此获得第一桶金的人们，则相信自己能从过去的历史中学到一些事情。这一阶段，最著名的创业者当属周鸿祎，而百度十余名技术人员在短时间内创建了近10家公司，也颇具代表性（请登陆www.gemag.com.cn查看本刊2006年9月号《出百度记》）。
资本决定论
一个或许只有在事后回顾才会显现出必要性的话题是：与美国创业公司首先必须找到合适的产品模式不同，这一轮中国创业者最需要回答的问题其实是融资。
如果说2000年前后，中国无论创业者还是投资者，都对如何创办一家优秀公司缺乏概念，最终变成不择细流式的投融资模式，甚至出现了IDG这样对每个细分领域的前三家公司都会注资的风投基金。这一次，游戏变得全然不同了。
一个根本变化是，很多在2005年、2006年间成立的风投基金融资高达数亿美元，不可能进行太小规模的投资，他们更倾向于把赌注押在少数看起来成功几率最高的公司身上。
为确保投资回报率，绝大多数VC的选择其实并不太多：美国成功模式＋本土相对成熟的创业者，或者那些迅速取得一定人气的网站。
这让一些年轻创业者很容易的被摒弃于投资潮流之外。比如26岁创办校内网的王兴，和24岁创立“我要打折网”的韩华，他们过往的履历似乎欠缺说服力（多少巧合的是，他们同时出现在2006年《环球企业家》“40岁以下商业精英”的评选中）。而这两家发展势头良好的公司最终只能选择以千万元人民币级别的价格出售——它们或许是国内至今为数不多已经退出的Web2.0创业网站。
事实上，绝大多数未能获得融资的公司，都相当于在接下来这场漫长的军备竞赛中提早出局。
而对于那些相对容易获得资金的创业者，如在业界富有声誉的周鸿祎、陈一舟，需要面对的问题就变成了，融资的度如何把握。
奇虎以“Web 2.0时代的搜索引擎”为概念，两轮融资3500万美元，而千橡集团靠“中国的MySpace”概念加上无线业务的收入，融资更高达5800万美元。这是一个当年搜狐、网易们都无法企及的数量级。
虽然这在一定程度上提高了竞争壁垒，但也很容易制造一种幻觉：这家公司可以做很多事情。包括奇虎和千橡在内，几乎每家融资规模逾千万美元的公司，都迅速展开了相当多元的业务探索。据称，奇虎在2006年底的第二轮融资前，其不少中层甚至希望融资失败，这样公司才会在几块业务中选择最有机会的一个，破釜沉舟。事后看来，这种忧虑不无道理：奇虎下面拥有至少奇虎网、奇酷网、360安全卫士、爱酷网、中国供应商五块业务，其中360安全卫士今年的收入将超过一亿元人民币，且能赢利——但它必须承载另外四家公司的亏损。
“太早融资过度，就像清朝到了后期，皇帝都不育而且早夭，就是因为小时候都受不了宫女的诱惑，把身体搞坏了”，一位业内人士评论说。
道理简单，但仍极少有创业者能抵御资金的诱惑，豆瓣网创始人杨勃或许是为数不多的人之一。这在很大程度上源于他此前的不快回忆。2000年，杨勃曾加入朋友创立的一家物流公司。当时，他们在公司没有成立之前就完成了融资。“那么多钱可以让你在错的路上走很远，如果钱不够多，你反而会每一步都小心翼翼”，杨勃说。所以，豆瓣的扩张非常谨慎，其于2005年3月建立，到2006年时，豆瓣仍只有4个全职员工，融资规模也不过200万美元。以致于杨玩笑说：“如果豆瓣团队发展有问题，可能是稍微有点太慢了，有可能是因为我太谨慎了”。
读错趋势？
周鸿祎曾不止一次对本刊记者表示，《环球企业家》2007年1月号杂志上的封面文章《你·媒体》给了他错误的引导。这篇以讲述个人媒体形式将成为新的信息及人际关系构建方式的报道，一度成为奇虎公司内被反复讨论的话题——他们希望在这种新的潮流下打造新的搜索引擎。
但用了很多钱、花了很多时间之后，周近乎无奈的发现：在中国市场，用户创造内容的活动程度比预期差很多，“大部分是琐碎的，对于陌生人是无效的。”
大概在摸索一年半之后，奇虎的团队才得到一个朴素的结论：社区最大的价值是人与人之间的互动，但这种联系是搜索引擎无法抽离出来的。
这的确是Web 2.0创业潮流中最大的陷阱：这种高度针对每个人的行业趋势，在绝大多数个人用户活跃度不高的中国，天花板比预期中低很多。
由前IBM中国软件开发中心架构师徐易容和前百度高级技术经理谌振宇在2006年创建的抓虾网，或许是这轮创业潮流中的一个代表：它在极短时间内在国内积累了可观的用户数量，并完成融资。对于绝大多数创业者而言，这算得上一个不俗的起点。
抓虾的产品模式，是用订阅的方式来整合互联网上的零碎信息。比如用户将自己日常关注的新闻站点、博客和视频频道统一收集到一个平台之下，每次有更新，自动呈现出来，省去在各个网站流览的麻烦。同样的产品，美国一家名为bloglines.com的公司在2005年时就得以出售。
和其他创业公司一样，融资之后，扩张成为了抓虾的下一步，在半年多的时间里，这个小团队扩张到了二十多人的规模。有一段时间，抓虾基本每周都有新功能上线，比如个人页面的改进或寻找好友，或者新的合作推出。在用户中，这样的迅疾动作为他们博得了一片喝采。
可是到了2007年下半年，创始人徐易容和谌振宇却开始感觉到了不安。他们发现，虽然新功能在不断增多，也不断有赞许声，但是从数据上看，真正在使用这些功能的用户并不多。而抓虾的使用人群数目也没有大幅增长。相反，对于某些用户来说，这个简洁工具突然增多的其他功能，反而让他们迷惑不已。
也就是在这个路又开始模糊起来的时候，徐易容觉得，一直以来那些人们不断问他的问题突然变得真实可触：网站对于用户的核心价值是什么？你能得到的商业价值是什么？
创业者的各种建议里总会提醒要从初始阶段就不断对用户价值和商业价值进行思考，但是大多数创业者的思维状态就如徐易容所说：最开始的一个阶段只是专心考虑从哪个方向做一个好的产品，当产品推出、拥有良好反应之后，想的最多的还是如何做得更好、如何趁热打铁拥有更多用户、如何建立一个好团队等等，就像急行军一般，虽然也一直在思考商业价值，但并非要停下来将它弄个水落石出。“在那个获得认可的阶段，从核心价值向外辐射有很多事情是你可以做的，很多资源是可以利用了，欲望就开始膨胀了”，徐易容说。
他决定带领团队停下来思考了。这个二十多人的团队开始漫无天日地开会讨论、街头调研，开会到晚上12点并不稀奇，希望能把模糊的路又看清楚，可是却并未获得太好收效。
关键时刻，徐易容和谌振宇果断决定进行团队收缩。徐表示，这并非资本层面的问题，舍弃原有团队也是一个艰难的决定，但是“突然看不清了，肯定需要调整了。2007年11月份，抓虾只保留下7个人的小团队，负责抓虾日常的维护。那段时间，徐易容和谌振宇基本上不在办公室，而是每天都在外面约见广告商、创业者、企业家等各色人士，探索前进可能。对抓虾的其他人员来说，这同样是一段艰难的历程。“不是辛苦，不是劳累，而是你不知道该去做什么，这是一个创业公司最难受的事情”，一位团队成员表示。
最终，抓虾决定将产品改得更为简单而非复杂化，并且将为广告主整合用户群相似的零散网站作为自己的商业模式。
据说，在抓虾2008年的新年大餐中，酒醉之后，谌振宇对徐易容说：“今年真是太难了，太难了，不过我们过来了”。两人几乎是哭着拥抱。
赢利关
抓虾的摸索其实远远未到结束时。2008年初，当它在页面上放置了几个来自Google的AdSense广告，便很快引来了用户的尖锐指责：这家公司是否活不下去了？网站的内容来源于用户创造，网站取得的收入是不是应该和用户分享？即便立足为广告商整合投放对象，互联网上有多少有价值的小网站也是其面对的挑战。
如何赚钱，将是一个Web 2.0时代最漫长而富挑战的问题。即便Facebook、YouTube也至今未能赢利，更没有像谷歌、亚马逊、eBay等公司一样找到行之有效的赢利模式。
在获得软银超过4亿美元融资之后，千橡集团一个颇为值得关注的动作是以1000万美元收购休闲网页游戏开发商豌豆互动。而在此前后，国内另一个颇具规模的SNS网站51.com以5100万美元出让给网游业上市公司巨人互动25%的股份。几乎必然迈出的一步是，51将深入对于网游业务的摸索，其创始人庞升东对《环球企业家》说：“未来两年游戏收入增长会给51的收入带来很大促进”，庞同样承认的是：“每个阶段有每个阶段的重点，现在现金流对我们来说是比较重要的”。
似乎，一时之间，网络业最容易开采的一块金矿，是2008年市场规模可达130亿元的网游市场。
还有其他选择吗？
今年初，中国互联网业老兵谢文复出，执掌SNS网站一起网，他相信，“中国互联网还处在萌芽期”。而谢文看好的商业模式，仍是基于个人行为模式的广告精准投放。但即使此领域最可能修成正果的Facebook，也因为相关积累不足，仍在拼命在挖谷歌的员工。
这的确需要漫长的摸索。对于中国广告市场，即使网络视频这种相对直接的广告模式仍不能被有效接受，何况需要更多想象空间的个人广告。
“互联网三年必有王者兴，不过那是‘例外’的公司，而不是‘公例’的公司”，谷歌中国一名正在谋划创业的高层表示。
“肯定会有新的小公司来颠覆整个行业，当然我们现在无法看清楚是谁。”周鸿祎说：“这需要创新、专注、坚持和好运气。”
(来源：GE)